6 февраля 2003 г.

10 миллионов в приоритетные направления.

    Новые задачи, стоящие перед АО Balti ES и тезисно высказанные директором В.Назаренко, предполагают, конечно же, современное оснащение производства, внедрение новых технологий, а главное – достаточный уровень квалификации специалистов. Как со всем этим обстоят дела на АО Balti ES? На этот раз члены профсоюза захотели получить ответы на свои вопросы от главного инженера предприятия Юрия ЛИТИЧЕВСКОГО.

- Юрий Исаакович, с точки зрения технического оснащения можно ли сравнить АО Balti ES с предприятиями Европы?

   - Несмотря на достаточно мощные инвестиционные вливания в новое технологическое оборудование, в улучшение инфраструктуры завода, которые с 1997 года составили порядка 140 млн эстонских крон, основной станочный парк завода оставляет желать лучшего. Он устарел и физически, и морально. Возраст наших основных орудий труда составляет 20-30 лет. Но рассматривать сегодня эту проблему как главную и мешающую нам работать, нельзя. Поскольку сегодня перед коллективом предприятия стоят совершенно иные задачи. Это достижение максимальной прибыли в приоритетных областях деятельности. Поэтому завод выбирает перспективные направления с точки зрения прибыльности производства, рассматривает эти направления в части улучшения технологического парка, внедрения новых технологий. У нас образовалось несколько таких приоритетных направлений: крупногабаритные сварные конструкции с механообработкой, изготовление пресс-форм и штампов, контейнерное производство для нашего основного партнера в Дании. Именно в эти направления мы стараемся вкладывать инвестиции, чтобы они давали наибольшую прибыль. На первый взгляд, на заводе много старых станков. Но эти станки сносно работают, и для выполнения имеющихся заказов нам пока достаточно этого оборудования. В течение какого-то периода это оборудование будет заменяться. Конечно же, в идеале станочный парк должен обновляться каждые 5 лет. И это прекрасно понимают и у нас, и на западе, поэтому зачастую приходящие из Европы заказы директивно требуют совершенно новых технологий. Это усложняет наши дела. Мы, конечно, имеем некоторое уникальное оборудование, такое как, например, станки лазерной резки, панч-машину, обрабатывающие японские и американские центры, но сегодня это все равно далеко не наивысший уровень.

У нас есть план инвестиций, который будет утверждаться на совете предприятия только в марте. По этому плану предусматриваются инвестиции порядка 10 млн крон, которые будут осваиваться в течение этого года. Надеемся, что большая часть денег пойдет на оборудование.

Нельзя забывать такое важное направление, как инфотехнологии. По сути дела, это та голова, которая определяет работу всего предприятия. Это движение материалов, логистика производства. Мы взяли на себя обязательства перед советом внедрить в течение первого полугодия этого года систему BAAN. Эта система стоит не один миллион крон, она достаточно сложная, но в то же время позволяет гибко управлять производством, и что немаловажно - прозрачно для всех участвующих в бизнес процессе.

Конечно же, АО Balti ES можно сравнивать по основным базовым направлениям с западными производствами. Мы ничуть не хуже в производстве пресс-форм и штампов, сборочно-сварочных крупногабаритных конструкций, по оборудованию, по технологиям. А уж в контейнерном производстве мы сильнее, чем другие заводы, куда размещают аналогичные заказы. И это не наша оценка, а наших заказчиков. Когда мы получили заказы на производство контейнерных компонентов и спустя восемь месяцев вышли на серийное производство, наши партнеры очень удивились. Они не ожидали, что мы в короткие сроки сумеем построить новое производство, оснастить его современным оборудованием из Бельгии, Австрии, Германии, Финляндии и Швеции. Неожиданно для себя мы даже получили некоторые нарекания. Дело в том, что после нашего посещения они поехали в Китай. Посмотрели, как там работают на подобном заводе и сказали, что мы слишком много денег вложили в механизацию труда. Мол, в Китае шесть человек берут деталь и несут, а мы кранов понаставили... Но мы - все-таки Европа, а не Китай!

- Выполнение новых задач, внедрение новых технологий предполагает и новые знания и навыки у персонала. Можно ли, как и раньше, считать уровень специалистов на заводе достаточно высоким?

- Действительно, завод “Балтиец” славился высоким профессионализмом и рабочих, и инженеров. Но тогда перед заводом стояли другие цели: освоение новых изделий на стыке двух или трех научных отраслей. Например: медицина и изотопы. Или - изотопы и мониторинг среды. На завод собирались лучшие кадры страны. И здесь мозговой центр ставил задачу придумать и освоить, но не получить прибыль. Надо было понять, есть ли смысл изучать новое направление. Нам давалось, например, задание создать малогабаритные системы для проверки сварных швов больших газо- и нефтепроводов. Разрабатывали и внедряли готовое изделие вместе с московскими институтами. Или надо было разработать систему управления защиты реактора. Никто не считал, во сколько это обходится. Сколько требовалось, столько и платили. Сегодня мы получаем заказы, которые кто-то делал до нас. Для нас это по-прежнему осталось освоением новых изделий, но уже безо всяких аплодисментов: заказчику все равно, кто выполнит работу, лишь бы дешевле обошлось.

Когда ставилась цель изобрести, придумать, быстро освоить, подбирались сильнейшие кадры, которые уважали свою профессию. А сегодня нужны, простите за выражение, рабочие волы, которые знали бы только одно: надо сделать дешевле, в срок и получить прибыль.

- И сделать изделие с высоким качеством?

- С оптимальным качеством: то есть не ниже, но и не выше. Иначе будет дорого. Тогда только предприятие может рассчитывать называться генеральным поставщиком, получить долгосрочный контракт. С рядом фирм у нас уже оформлены такие документы.

- Значит, теперь к работникам предъявляются другие требования?

- Конечно. Если раньше ценилась смекалистость, то сегодня задача - сделать только так, как хочет заказчик. А это неинтересный труд. Зачастую от заказчика приходит документация, которая подвергается с нашей стороны большой критике, она неправильно сделана с точки зрения нашего рабочего, дизайнера, технолога. Но – клиент всегда прав. И мы должны работать однообразно, без полета фантазии, укладываясь в сроки. А наш работник привык мыслить. Поэтому далеко не все могут приспособиться. С этим у нас сейчас огромные трудности. Остались старые кадры, на которых держится завод, но они тоже уходят.

А новые кадры приходят несколько с иным образованием. Мы страдаем от того, что молодые рабочие и инженеры имеют очень слабую подготовку. Если раньше инженер, закончивший технический вуз, умел чертить, то сегодня этому не учат. Больше дают знаний по маркетингу, инфотехнологиям. Уровень образования стал заметно ниже. Как, впрочем, и у рабочих. Раньше сварщик, вышедший из училища, умел варить разными методами и знал теорию. А нынче учат, как в автошколах: умеешь крутить руль, знаешь знаки - молодец! А как работает двигатель – неважно.

Мы, конечно, учим своих рабочих. Наш учебный центр ежегодно выпускает по 20-24 человека. Их обучают старые рабочие и инженерные кадры. С инженерами сложнее, хоть и стараемся выбирать лучших с красными дипломами. Сейчас проблема с инженерами по сварке. Их не готовят в Эстонии, нужно договариваться с Санкт-Петербургом, учить за деньги предприятия. Нынче планируем обучить двух человек. Политехнический институт берется из дипломированного механика сделать сварщика. То есть для недавно закончивших этот вуз студентов очное обучение продлевается еще на полгода.

- Из беседы с Евгением Сальниковым выяснилось, что у профсоюза есть претензии к условиям труда работников. Что-то делается для их улучшения?

- Каждый год мы тратим большие деньги на улучшение условий труда. В основном это связано с грузоподъемными работами, с созданием нормальной воздушной среды. К сожалению, не всегда рабочие пользуются теми средствами защиты, которые для них приобретаются. Например, шведские системы отсоса воздуха попросту лежат в стороне: не хотят люди беречь свое здоровье. А работник на западе не приступит к сварке, пока у него не будет отсоса.

На нашем предприятии только что закончился медосмотр более 300 рабочих. Они прошли полное обследование на базе нашего медицинского центра. Заводу это обошлось в 66 тысяч крон. Теперь мы знаем, кто и какими болезнями страдает. Теперь проведем анализ и постараемся определить, работники каких профессий отчего страдают. Общее впечатление медицинского центра, проводившего осмотр, очень хорошее. Они не нашли заболеваний, связанных с особенностями той или иной профессии. Но мы понимаем, что работодатель должен обеспечить достойные человека условия труда, и нас на этот предмет постоянно проверяют наши хозяева. Мало того, они требуются руководствоваться европейскими законами, поскольку мы работаем в A.P.Moller Group. Думаю, это поможет при вхождении Эстонии в Евросоюз.

Кроме того, мы постоянно контактируем с профсоюзом. Есть специальный совет, который занимается этими вопросами.

- Действительно ли на предприятии предстоит реконструкция заготовительного и сборочно-сварочного производства?

- Несколько месяцев тому назад, получив задание от совета предприятия увеличить за три года объем производства в два раза, мы приступили к разработке стратегического плана. Понимая, что крупногабаритные сварные конструкции дают хорошую прибыль, мы поставили на эту лошадку и выстроили план именно от большого роста объемов именно этого приоритетного направления. Но это направление несет и большие инвестиционные вложения в развитие сварочного производства, в увеличение площадей на финишном этапе. Мы поняли, что это будет для нас не очень-то выгодно, поскольку возникает потребность в кредитах и лизингах. К тому же наши хозяева пожелали, чтобы в ближайшие 5 лет не делалось больших инвестиций в производство. На западе сегодня большие перемены. Многие фирмы, работающие в нашей группе, значительно сокращают производство. Понимая это, учитывая возможные риски, зная, что многократно уменьшены поставки в США, мы решили не вкладывать в это направление деньги. Мы подготовили другой стратегический план, который основывается на группе внедрения серийных, массовых, но самих по себе небольших проектов. Для этого не нужны большие площади, особо точное, уникальное оборудование. Сегодня этот план находится на рассмотрении у членов команды, которая вместе с нами работает над его созданием. Мы должны еще раз встретиться в феврале, окончательно определиться и направить план председателю совета. А вопросы, связанные с реконструкцией заготовительного и сборочно-сварочного производства, отошли на второй план. Но, тем не менее, определенная реконструкция заготовительного производства произойдет. Наш завод изначально построен по централизованной системе. С переходом на западный принцип определенные заготовительные работы разместили в каждом цехе. На тот момент это было правильное решение, поскольку каждое производство должно было работать и давать прибыль. Но сегодня, когда таких работ становится все больше, а людей на него можно выделять все меньше, стало выгоднее иметь в одном месте сосредоточенное оборудование и, к примеру, двух человек, которые обслуживали бы все станки. Поэтому мы хотим переместить заготовительное оборудование для резки ближе к складу материалов, откуда нарезанные заготовки будут отправляться в нужный цех на нужное производство. Такие изменения собираемся делать уже в нынешнем году. При этом в крупных цехах высвободятся площади для изготовления продукции.

- Уже не в первый раз со страниц этой газеты рабочих предприятия призывают зарабатывать деньги. Они не против, но утверждают, что им не дают зарабатывать.

- Это не совсем так. На эту тему уже прошло несколько встреч с руководителями цехов, мастерами, бригадирами. Рабочим объясняли, что они могут производить больше продукции, а мы готовы за это платить. Когда в контейнерном производстве внедрили бонусные системы, там мгновенно поднялась производительность труда, при этом, заметьте, не урезались нормы. Бонусная система оправдывает себя, поэтому ее надо внедрять и в других цехах.

Наталья Соболева, "Кренгольмский проспект"